Digitale Verkaufsakte: Deal Acceleration im Vertrieb

Schneller zum Auftrag, ohne Wissen zu verlieren 

Warum Aufträge an Unterlagen hängen bleiben 

Montagmorgen, 8:40 Uhr. Bei einem mittelständischen Hersteller von Fördertechnik geht eine Anfrage ein: Ein Bestandskunde plant eine neue Produktionslinie und braucht ein Angebot für eine Sonderausführung. Die Anfrage landet im Postfach von Herrn Lorenz, Key Account Manager und seit elf Jahren für diesen Kunden zuständig. Herr Lorenz ist bis Mittwoch auf einer Messe. 

Die Personen und das Unternehmen in diesem Beispiel sind erfunden. Der Ablauf dagegen dürfte vielen Vertriebsleitungen bekannt vorkommen, und wir begleiten ihn durch diesen Beitrag. Denn an diesem Auftrag lässt sich zeigen, worum es bei der digitalen Verkaufsakte geht: Auch wenn Preis und Leistung passen, kann ein Auftrag Zeit verlieren, weil er wartet. Auf ein Datenblatt, auf eine Freigabe, auf die eine Person, die weiß, was mit dem Kunden vereinbart ist. 

Der Deal Acceleration Hub auf einen Blick 

Die digitale Verkaufsakte bündelt alle Unterlagen und Informationen zu einer Verkaufschance an einem Ort. Aus Sicht des Vertriebs wird sie damit zum Deal Acceleration Hub, also zu dem Ort, an dem die benötigten Unterlagen zusammenlaufen und vermeidbare Wartezeiten seltener werden. Sie wirkt an drei Stellen: 

1. Liegezeit verkürzen. Unterlagen, die heute in Postfächern und Abteilungen gesucht werden, liegen in der Akte bereit. 

2. Freigaben beschleunigen. Wer entscheidet, bekommt alle Unterlagen mit, und der Vertrieb sieht, wo die Freigabe steht. 

3. Wissen halten. Vereinbarungen, Gesprächsnotizen und Korrespondenz werden dem Kunden und dem jeweiligen Vorgang zugeordnet. Als Wissensakte hält die Verkaufsakte fest, was der Vertrieb dort dokumentiert, auch wenn ein Verkäufer das Unternehmen verlässt. 

Die folgenden Abschnitte gehen diese drei Stellen am Beispiel des Auftrags von Herrn Lorenz durch. 

Was die digitale Verkaufsakte ist 

Die digitale Verkaufsakte ist eine Ausprägung der digitalen Akte. Digitale Akten lassen sich auf den jeweiligen Prozess zuschneiden, ob als Einkaufsakte, Vertragsakte oder eben als Akte für den Vertrieb. In der Verkaufsakte liegen die Anfrage mit Lastenheft und Zeichnungen, die Angebotsversionen, Kalkulationen und Freigaben, technische Unterlagen, Verträge sowie die zugehörige Korrespondenz. 

Wird aus der Verkaufschance ein Auftrag, setzt sich die Akte als Auftragsakte fort, die alle Dokumente von der Anfrage über Angebote und Lieferscheine bis zur Rechnung verknüpft. Über viele Aufträge hinweg entsteht daraus die digitale Kundenakte, das Gesamtbild einer Geschäftsbeziehung. 

Wie sich die Verkaufsakte zum CRM-System verhält, hängt vom jeweiligen System ab, denn viele CRM-Lösungen bieten ebenfalls Dokumentenablage oder einfache Freigaben. Als grobe Arbeitsteilung hat sich bewährt: Das CRM steuert Kontakte, Aktivitäten und die Pipeline, die digitale Verkaufsakte hält die Unterlagen und zeigt, welche Fassung gilt und wer was freigegeben hat. Über standardisierte Schnittstellen lässt sich die Akte mit der bestehenden Systemlandschaft verbinden, etwa mit ERP- oder CRM-Systemen. So kann der Vertrieb aus seiner gewohnten Umgebung auf die Dokumente zugreifen. 

Wie viele Tage verliert ein Auftrag durch fehlende Dokumente? 

Zurück zu Herrn Lorenz. Sein Angebot erreicht den Kunden am Ende erst nach gut zwei Wochen. Woran lag das? 

Ein Angebot, neun Tage Warten 

Die folgende Aufstellung zeigt den Weg des Angebots. Die Werte sind Annahmen zur Veranschaulichung, keine Messwerte: 

Gut zehn Stunden echte Arbeit stehen neun Arbeitstagen Warten gegenüber. Niemand hat in diesem Beispiel langsam gearbeitet. Der Auftrag hat schlicht an fünf Stellen auf etwas gewartet. 

Was Studien über verlorene Zeit zeigen 

Wie viele Tage ein Auftrag im Mittelstand durch fehlende Unterlagen verliert, lässt sich pauschal nicht sagen. Mehrere Untersuchungen zeigen aber, dass Suchen und Warten einen spürbaren Teil der Arbeitszeit ausmachen: 

• Vertrieb verkauft weniger als ein Drittel der Zeit. Im State of Sales Report von Salesforce (sechste Ausgabe, 2024, 5.500 befragte Vertriebsmitarbeitende) geben die Befragten an, rund 70 Prozent ihrer Zeit mit Tätigkeiten zu verbringen, die nicht direkt dem Verkaufen dienen, etwa Verwaltung, Datenpflege und Terminvorbereitung. 

• Wissensarbeit ist zu einem großen Teil Suche. Das McKinsey Global Institute ermittelte 2012 in seiner Studie „The social economy", dass Wissensarbeiter rund 19 Prozent ihrer Arbeitszeit damit verbringen, Informationen zu suchen und zusammenzutragen. Das entspricht etwa einem Arbeitstag pro Woche. 

• Warten auf Kollegen kostet Stunden. Nach dem Workplace Knowledge and Productivity Report von Panopto (2018, Befragung in den USA, Bericht bei HR Executive) verlieren Wissensarbeiter pro Woche 5,3 Stunden damit, auf Informationen von Kollegen zu warten oder vorhandenes Wissen neu zu erarbeiten. 

Die Untersuchungen zeigen, wie viel Arbeitszeit in Informationssuche, Abstimmung und organisatorische Aufgaben fließen kann. Sie liefern damit einen guten Anlass, auch den eigenen Angebotsprozess auf vermeidbare Such- und Wartezeiten zu prüfen. Die Zahlen stammen aus unterschiedlichen Arbeitskontexten und dienen dabei als Orientierung. Wie stark fehlende Unterlagen die Abläufe in Ihrem Unternehmen verzögern, zeigt eine eigene Messung. 

Bearbeitungszeit und Liegezeit 

Für die Frage, wo sich Zeit gewinnen lässt, hilft eine Unterscheidung aus der Prozessorganisation. Die Durchlaufzeit von der Anfrage bis zum Angebot besteht aus zwei Teilen: 

• Bearbeitungszeit: Jemand arbeitet tatsächlich am Vorgang, er kalkuliert, schreibt oder prüft. 

• Liegezeit: Der Vorgang wartet auf eine Unterlage, eine Freigabe oder eine Rückmeldung. 

Die Bearbeitungszeit lässt sich selten stark verkürzen. Der Hebel liegt in der Liegezeit. Sie entsteht häufig dort, wo eine Information von einer Person zur nächsten wandern muss. 

So messen Sie die Liegezeit im eigenen Vertrieb 

Wie nah Ihr eigener Vertrieb am Beispiel liegt, lässt sich mit wenig Aufwand prüfen: 

1. Wählen Sie zehn abgeschlossene Angebote aus den letzten drei Monaten, gemischt nach Größe. 

2. Halten Sie je Angebot fest, wann die Anfrage einging und wann das Angebot beim Kunden war. 

3. Rekonstruieren Sie die Zwischenschritte aus Mails und Kalendern: Wann wurde welche Unterlage angefragt, wann kam sie? 

4. Markieren Sie jede Wartezeit über einen halben Arbeitstag und notieren Sie den Grund. 

5. Erfassen Sie für jeden Wartegrund die Häufigkeit und die gesamte Wartezeit. 

Prüfen Sie anschließend, welche Gründe die meiste Liegezeit verursachen. Das sind die Verkaufsstaus Ihres Unternehmens. Laufen Schritte parallel, zählen sich überschneidende Wartezeiten für die Durchlaufzeit nur einmal. 

Wo Verkaufsstaus entstehen 

Im Beispiel von Herrn Lorenz sind es fünf Wartezeiten. Vier davon entstehen, weil eine Information nicht dort ist, wo sie gebraucht wird. Die fünfte, die Freigabe, behandeln wir im nächsten Abschnitt gesondert. Diese vier Staus finden sich in vielen Vertriebsorganisationen. 

Stau 1: Die Anfrage erreicht nur eine Person 

Anfragen kommen über das Kontaktformular, an Sammeladressen oder direkt an einzelne Mitarbeitende. Landet eine Anfrage im persönlichen Postfach von jemandem, der nicht im Haus ist, beginnt der Prozess mit einer Liegezeit, bevor überhaupt jemand tätig wird. So erging es der Anfrage an Herrn Lorenz. 

Wird eine Anfrage beim Eingang erfasst und dem Kunden zugeordnet, sieht sie das zuständige Team unabhängig davon, wer sie empfangen hat. Beim digitalen Posteingang werden eingehende Dokumente und E-Mails zentral erfasst, automatisch klassifiziert und an die zuständigen Stellen verteilt. Dasselbe Prinzip lässt sich auf Kundenanfragen übertragen. 

Stau 2: Technische Unterlagen liegen in anderen Abteilungen 

Im erklärungsbedürftigen Vertrieb braucht fast jedes Angebot technische Zuarbeit: Datenblätter, Zertifikate, Zeichnungen früherer Anlagen. Diese Unterlagen liegen in der Konstruktion, im Qualitätsmanagement oder in der Produktion. Jede Nachfrage dorthin ist eine Übergabe, und jede Übergabe ist eine mögliche Liegezeit. 

Liegen die freigegebenen Unterlagen in einem gemeinsamen System mit Volltextsuche, findet der Vertrieb die Zeichnung der Vorgängeranlage selbst. Die Konstruktion wird nur noch gefragt, wenn es eine echte technische Frage gibt. 

Stau 3: Niemand weiß, welche Angebotsversion gilt 

Ein Angebot durchläuft oft mehrere Runden: nachverhandelte Konditionen, korrigierte Lieferzeit, angepasster Leistungsumfang. Liegen die Fassungen als Mailanhänge mit Namen wie „Angebot_final_neu_2" vor, kostet das wie im Beispiel einen Tag Klärung, und es droht mehr als Zeitverlust. Es kann die falsche Fassung bestätigt werden. 

Mit Versionierung und Änderungshistorie bleibt jede Fassung erhalten, und es ist nachvollziehbar, wer was wann geändert hat. Über eine Statusverwaltung lässt sich zudem kennzeichnen, welche Fassung beim Kunden liegt. 

Stau 4: Frühere Vereinbarungen kennt nur einer 

Bei Bestandskunden hängt die Kalkulation an früheren Absprachen: Rahmenkonditionen, Sonderrabatte, Zusagen aus dem letzten Jahresgespräch. Im Beispiel standen sie in den Notizen von Herrn Lorenz. Solange er erreichbar ist, kostet das einen Tag. Wenn er nicht mehr erreichbar ist, kostet es mehr. Darauf kommen wir im Abschnitt zur Wissensakte zurück. 

Welche Freigaben den Umsatz bremsen 

Die längste Wartezeit im Beispiel entstand durch eine Freigabe. Drei Tage lag die Rabattfreigabe im Postfach der Vertriebsleitung. Die Entscheidung selbst dauerte eine Viertelstunde. 

Freigaben sind im Vertrieb sinnvoll. Sie schützen Margen, begrenzen Risiken und sichern ab, dass nur zugesagt wird, was geliefert werden kann. Was bremst, ist der Weg, auf dem sie läuft. 

Die typischen Freigaben im Angebotsprozess 

Welche Freigaben es gibt und wer entscheidet, regelt jedes Unternehmen selbst. Häufig sind es diese: 

Jede dieser Freigaben braucht die richtige Person und die richtigen Unterlagen. Läuft sie per Mail, fehlen meist die Unterlagen, und die Person muss erst nachfragen oder suchen. 

Warum Freigaben per Mail hängen bleiben 

• Die Bitte geht im Postfach unter. Sie konkurriert mit allen anderen Mails des Tages. 

• Die Unterlagen fehlen. Wer entscheiden soll, bekommt eine Zusammenfassung, aber nicht die Kalkulation oder den Vertragsentwurf. 

• Bei Abwesenheit steht alles. Ist die entscheidende Person im Urlaub oder krank, wartet der Vorgang. 

• Der Stand ist unklar. Ob eine Freigabe erteilt, abgelehnt oder noch offen ist, erfährt der Vertrieb nur auf Nachfrage. 

• Die Entscheidung ist später kaum belegbar. Der Nachweis liegt bestenfalls in einem einzelnen Postfach. 

Wie Freigaben aus der Verkaufsakte heraus laufen 

Mit einem Workflow-Management, das sich als Erweiterung zur digitalen Akte ergänzen lässt, wird die Freigabe direkt aus der Akte angestoßen: 

• Die Aufgabe geht automatisch an die zuständige Person, und zwar mit Zugriff auf alle Unterlagen des Vorgangs. 

• Für jede Freigabe lassen sich Fristen hinterlegen. Bleibt eine Entscheidung liegen, greift eine Eskalation. 

• Der Vertrieb verfolgt den Status jeder Freigabe, ohne nachfragen zu müssen. 

• Entscheidung, Zeitpunkt und entscheidende Person bleiben in der Akte nachvollziehbar. 

Wer zuständig ist, lässt sich nach festen Regeln steuern. Aus dem Einkauf kennen viele Unternehmen das Prinzip von der elektronischen Bestellanforderung, bei der Genehmigungen etwa nach Betrag oder Abteilung geregelt sind. Für Rabattfreigaben im Vertrieb ist dieselbe Logik naheliegend: bis zu einer festgelegten Höhe entscheidet die Vertriebsleitung, darüber die Geschäftsführung. 

Vom Angebot zum Vertrag ohne Medienbruch 

Am Ende steht häufig ein Vertrag. Muss er ausgedruckt, unterschrieben, eingescannt und zurückgeschickt werden, entsteht erneut eine Wartezeit. Mit einer digitalen Signatur lässt sich dieser Schritt medienbruchfrei erledigen, auch mobil. Der unterschriebene Vertrag gehört anschließend ins digitale Vertragsmanagement, das Kündigungs- und Verlängerungsfristen überwacht und rechtzeitig an sie erinnert. Damit ist die nächste Verkaufschance bereits angelegt, denn eine rechtzeitig erkannte Vertragsverlängerung ist einer der einfachsten Folgeaufträge. 

Die Verkaufsakte als Wissensakte: wenn der zuständige Verkäufer kündigt 

Drei Monate nach dem Angebot: Der Kunde verhandelt über einen Rahmenvertrag für weitere Linien, das Volumen ist ein Vielfaches des ersten Auftrags. In dieser Phase kündigt Herr Lorenz. Er wechselt zu einem Wettbewerber. 

Was ein Verkäufer an Wissen mitnimmt 

Herr Lorenz weiß nach elf Jahren weit mehr als Kontaktdaten. Er weiß, wer beim Kunden tatsächlich entscheidet, welche Zusagen im letzten Jahresgespräch gemacht wurden, warum der Kunde vor vier Jahren einmal zu einem Wettbewerber gewechselt und wieder zurückgekommen ist und welche Projekte als Nächstes anstehen. Dieses Wissen ist der eigentliche Wert der Kundenbeziehung. 

Wie viel Wissen an einzelnen Personen hängt, zeigt der bereits genannte Panopto-Report: Nach Angaben der Befragten sind 42 Prozent des Wissens, das sie für ihre Aufgabe brauchen, nur bei ihnen selbst vorhanden und mit keinem Kollegen geteilt. 

Kennt die Nachfolge den Verhandlungsstand? 

Für eine geordnete Übergabe bleibt oft weniger Zeit als gedacht, etwa wegen Resturlaub oder weil das Unternehmen einen Mitarbeiter bei einem Wechsel zum Wettbewerber freistellt. Entscheidend ist dann, ob die Nachfolge den aktuellen Stand der Verhandlungen kennt. Liegt das Wissen bis dahin nur im Kopf und im persönlichen Postfach, sind die Folgen absehbar: 

• Laufende Verhandlungen müssen neu aufgerollt werden, weil der Stand nicht nachvollziehbar ist. 

• Zusagen an den Kunden werden nicht eingehalten, weil niemand von ihnen weiß. 

• Der Kunde muss seine Anforderungen ein zweites Mal erklären und erlebt den Wechsel als Bruch. 

• Die Nachfolge braucht lange, bis sie das Vertrauen ihres Vorgängers erreicht. 

Für den Rahmenvertrag im Beispiel heißt das: Die Nachfolgerin, Frau Demir, muss vor der laufenden Verhandlung erst klären, was eigentlich schon besprochen wurde. 

Kundenwissen rechtlich schützen 

Hinzu kommt ein rechtlicher Aspekt. Kundenlisten und Kundendaten können nach dem Gesetz zum Schutz von Geschäftsgeheimnissen (GeschGehG) geschützt sein, wenn das Unternehmen angemessene Geheimhaltungsmaßnahmen getroffen hat (§ 2 Nummer 1 GeschGehG). 

Ein Urteil des Landesarbeitsgerichts Düsseldorf vom 3. Juni 2020 (Aktenzeichen 12 SaGa 4/20) zeigt, wie viel davon abhängt. In dem Verfahren ging es um die Nutzung von Kundenunterlagen und privaten Aufzeichnungen durch einen ausgeschiedenen Vertriebsmitarbeiter bei einem Wettbewerber. Die Nutzung der privaten Aufzeichnungen zu Wettbewerbszwecken untersagte das Gericht. Bei der Kundenliste scheiterte der Anspruch dagegen, unter anderem weil der Arbeitgeber sie nach dem Ausscheiden über Monate nicht zurückgefordert hatte. 

Kundenwissen, das ungeordnet in persönlichen Ordnern oder losen Notizen liegt, ist also schwer zu übergeben und im Streitfall auch schwer zu schützen. Eine zentrale Akte mit geregelten Zugriffsrechten kann Teil der Maßnahmen sein, mit denen ein Unternehmen diesen Schutz belegt. Was im Einzelfall angemessen ist, sollte rechtlich geprüft werden. 

Wie die Verkaufsakte Kundenwissen im Unternehmen hält 

Als Wissensakte ordnet die Verkaufsakte das Wissen von Beginn an dem Kunden und dem Vorgang zu: 

• Gesprächsnotizen und Vereinbarungen werden dem Kunden und dem Vorgang zugeordnet. 

• Korrespondenz wird dem Vorgang zugeordnet und bleibt mit ihrem Konversationsverlauf erhalten, auch wenn das Postfach eines Mitarbeiters deaktiviert wird. 

• Offene Aufgaben und Wiedervorlagen zeigen, was als Nächstes ansteht. 

• Zugriffsrechte regeln, wer welche Kundeninformationen sehen darf. 

• Die Historie der Geschäftsbeziehung bleibt erhalten, auch wenn nacheinander mehrere Verkäufer betreuen. 

Dabei gilt eine Voraussetzung: Die Wissensakte kann nur bereitstellen, was jemand dokumentiert hat. Was nach einem Kundentermin nur im Gedächtnis bleibt, fehlt auch in der digitalen Verkaufsakte. Gesprächsergebnisse, Zusagen und Hintergründe gehören deshalb regelmäßig und zeitnah in die Akte, am besten direkt nach dem Termin und nach einer festen Struktur. Von dieser Gewohnheit hängt der Wert der Wissensakte ab. 

Aufbewahrungsfristen lassen sich dabei in der Akte hinterlegen. Das ist wichtig, weil Angebote, die zu einem Auftrag führen, und Auftragsbestätigungen als Handelsbriefe nach § 257 HGB sechs Jahre aufzubewahren sind, während personenbezogene Daten nach der Datenschutz-Grundverordnung nicht länger gespeichert werden dürfen als nötig. 

Derselbe Auftrag mit dem Deal Acceleration Hub 

Spielen wir das Beispiel noch einmal durch, diesmal mit einer digitalen Verkaufsakte. 

Die Anfrage geht am Montag ein, wird erfasst und der Kundenakte zugeordnet. Weil Herr Lorenz auf der Messe ist, übernimmt eine Kollegin aus dem Innendienst die Vorbereitung. Sie sieht in der Akte die Zeichnung der Vorgängeranlage, die Konditionen aus dem letzten Rahmengespräch und die Korrespondenz der vergangenen Monate. Die technische Klärung beschränkt sich auf eine konkrete Frage an die Konstruktion. Die Rabattfreigabe geht mit Kalkulation und Kundenhistorie an die Vertriebsleitung, mit einer Frist von einem Arbeitstag. Herr Lorenz prüft das Angebot am Mittwoch nach der Messe und gibt es frei. 

Drei Monate später kündigt er. Weil Herr Lorenz seine Kundengespräche jeweils danach in der digitalen Verkaufsakte festgehalten hat, findet Frau Demir dort alle Angebotsfassungen, die Zusagen aus den Gesprächen und die offenen Punkte des Kunden. Sie beginnt die Verhandlung über den Rahmenvertrag beim aktuellen Stand. 

Woran Sie einen funktionierenden Deal Acceleration Hub erkennen 

Ob Ihr Vertrieb heute schon so arbeitet, zeigen wenige Fragen: 

• Findet eine Vertretung den Stand eines Angebots in wenigen Minuten, ohne nachzufragen? 

• Ist eindeutig erkennbar, welche Angebotsversion gilt? 

• Erhält die Vertriebsleitung Freigabeanfragen mit allen nötigen Unterlagen? 

• Sieht der Vertrieb jederzeit, welche Freigaben offen sind? 

• Sind Zusagen aus früheren Gesprächen für alle Berechtigten auffindbar? 

• Werden Gesprächsergebnisse nach jedem Kundentermin so festgehalten, dass eine Nachfolge damit weiterarbeiten kann? 

Jede Frage, die Sie mit Nein beantworten, markiert eine Stelle, an der heute Zeit oder Wissen verloren geht. Um die Wirkung später belegen zu können, lohnt es sich, vor der Einführung zwei Werte zu erheben: die Durchlaufzeit von der Anfrage bis zum Angebot und die Liegezeit bei Freigaben. 

In drei Schritten zur digitalen Verkaufsakte 

Die Einführung einer Verkaufsakte ist vor allem ein Organisationsprojekt. Drei Schritte haben sich bewährt. 

Schritt 1: Den größten Stau zuerst lösen 

Beginnen Sie mit der Liegezeitmessung. Sie zeigt, wo der Hebel am größten ist, häufig bei den Freigaben oder den technischen Unterlagen. Wer dort startet, erzielt schnell sichtbare Wirkung, und das ist für die Akzeptanz im Vertrieb entscheidend. Verkäufer nutzen eine Akte, wenn sie ihnen Suchen und Nachfragen erspart. 

Schritt 2: Die Struktur festlegen 

Legen Sie fest, welche Dokumentarten zu einem Kunden und zu einer Verkaufschance gehören, wie sie benannt werden und wer was ablegen, sehen und freigeben darf. Stimmen Sie das mit Vertrieb, Innendienst, Technik und Buchhaltung ab, denn die Akte lebt von allen, die zuarbeiten. Dazu gehört auch die Vereinbarung, was nach einem Kundengespräch in der digitalen Verkaufsakte festgehalten wird. Das fachliche Fundament dafür ist ein Aktenplan. Wie Sie einen Aktenplan erstellen, haben wir in einem eigenen Beitrag beschrieben. 

Schritt 3: An die bestehenden Systeme anbinden 

Die digitale Verkaufsakte arbeitet mit CRM und ERP zusammen. Über standardisierte Schnittstellen werden Belege aus dem ERP-System übernommen, und eingehende Dokumente lassen sich per Texterkennung auslesen und zuordnen. Wie diese intelligente Dokumentenverarbeitung arbeitet, haben wir gesondert erklärt. Ein Beispiel aus der Praxis ist Melzer Tiefkühlkost: Das Unternehmen hat digitale Akten in den Bereichen Personal, Einkauf, Vertrieb und Technik eingeführt und an sein bestehendes ERP-System angebunden. Wer das Projekt strukturiert angehen möchte, findet im Praxisguide zum DMS-Digitalisierungsprojekt eine Checkliste für die einzelnen Phasen. 

Fazit: Schneller verkaufen beginnt bei den Unterlagen 

Das Angebot von Herrn Lorenz hat gut zwei Wochen gebraucht, weil es an fünf Stellen gewartet hat. Wie viel Zeit Ihre Aufträge auf diese Weise verlieren, zeigt eine eigene Liegezeitmessung. Die digitale Verkaufsakte setzt an diesen Stellen an. Damit sie auch beim Weggang eines Verkäufers trägt, braucht sie eine Gewohnheit: Was im Kundengespräch vereinbart wird, landet in der Akte. 

Wenn Sie wissen möchten, wo in Ihrem Vertrieb die größten Liegezeiten entstehen und wie eine digitale Verkaufsakte bei Ihnen aussehen kann, sprechen Sie uns an. Einen Überblick über Unternehmen, die ihre Dokumentenprozesse bereits mit uns digitalisiert haben, finden Sie in unseren Referenzen. 

 
HINWEIS: DIESER BEITRAG WURDE MIT GROSSER SORGFALT RECHERCHIERT UND NACH BESTEM WISSEN ERSTELLT. ER DIENT AUSSCHLIESSLICH DER ALLGEMEINEN INFORMATION UND ERSETZT KEINE INDIVIDUELLE RECHTSBERATUNG. FÜR DIE RECHTLICHE BEWERTUNG KONKRETER EINZELFÄLLE SOLLTE STETS FACHKUNDIGER RECHTLICHER RAT EINGEHOLT WERDEN.